Vraag:
Hoe teams te leiden om kritiek om te zetten in samenwerking
Lucas Kauffman
2012-04-11 02:18:52 UTC
view on stackexchange narkive permalink

Als een aangewezen leider die het respect heeft gekregen van degenen die ik leid - hier is een probleem dat ik eerder heb gehad. Bij het werken aan een project zijn er andere potentiële leiders met sterke meningen, ik heb het probleem dat anderen mijn autoriteit als leider uitdagen door kritisch te zijn over oplossingen zonder betere alternatieven aan te bieden.

Hoe ontspoor ik dit negatief, kritisch gedrag om een ​​meer samenwerkend, oplossingsgericht team te leiden?

Ik vind deze vraag leuk, maar ik zie een verbroken verbinding met de titel. ** "Hoe leiderschap afdwingen" ** geeft een boodschap van controlefreakery af, waarvan de inhoud van uw vraag laat zien dat dit het tegenovergestelde is van uw bedoeling.
Drie antwoorden:
#1
+10
Nicole
2012-04-11 02:36:09 UTC
view on stackexchange narkive permalink

Enkele van de beste leiderschapsexperts stellen dat leiderschap niet om macht gaat, maar om service .

Ik kan hier niet direct op antwoorden omdat Ik denk dat het uitgangspunt niet klopt. Ik heb geen reden om aan te nemen dat hun gedrag zou ongewenst moeten zijn. Misschien proberen ze gewoon te helpen, zij het ongepast? Misschien is de oplossing is verkeerd?

Hier zijn enkele tips:

  • Als het probleem is dat teamdiscussies over genomen beslissingen onproductief zijn vanwege kritiek, begin dan met het stellen van vragen.

  • Jim Collins, auteur van Great by Choice en Good to Great, adviseert om de verhouding tussen vraag en stelling te verhogen; Probeer twee keer zo vaak vragen te stellen als u uitspraken doet. Wat zijn de feiten? Waarom hebben we geconcludeerd dat deze beslissing het beste is? Dit zal u en uw team helpen de beslissingen te begrijpen.

  • Als u een goede leider bent, zou het hebben van andere "leiderstypen" een voordeel moeten zijn , geen probleem. Misschien zijn ze gewoon een zuurpruim en zeg je het beleefd. Hoe het ook zij, u moet er zeker van zijn dat u het probleem correct diagnosticeert.

  • Leiderschap gaat over macht hebben maar deze zelden gebruiken. U hoeft ze niet op hun plaats te zetten. Zij vormen uw team - u moet uitzoeken hoe u ze opbouwt.

#2
+9
jefflunt
2012-04-11 02:34:01 UTC
view on stackexchange narkive permalink

Waar je naar vraagt, is niet leiderschap. Het gaat meer over hoe teams het beste kunnen samenwerken. Wanneer ik projecten leid waar dit gebeurt, vraag ik om alternatieven en moedig ik het debat aan, terwijl ik mensen herinner aan de praktische grenzen (we kunnen bijvoorbeeld niet eeuwig debatteren - we moeten op een gegeven moment iets opleveren). Als leidinggevende moet je de uiteindelijke beslissing nemen, maar mensen niet vervreemden of neerslaan.

Ik denk dat een ander, heel belangrijk ding dat mensen vaak vergeten te doen, opvolging is nadat beslissingen zijn genomen. Iemand heeft misschien een geweldig idee gehad dat niet werd geïmplementeerd, of een idee dat misschien niet zo goed was en nooit werd overwogen - beide zijn absoluut oké. Als je contact opneemt met de mensen die de meeste energie in het debat steken (of hun ideeën nu wel of niet werden gevolgd), zul je merken dat ze over het algemeen het meest geven om problemen op te lossen. Als je die mensen blijft uitnodigen (zelfs als hun ideeën misschien niet de beste zijn), krijg je een veel diversere kijk op nieuwe problemen in de toekomst, wat veel waardevoller is voor creatief denken in een organisatie dan de ‘winnende’ en ‘verliezende’ ideeën kiezen.

Je zou je kunnen afvragen: "Hoe zit het met de mensen die weinig of geen energie in het proces steken?" Daar zou ik me ook geen zorgen over maken. Zorg ervoor dat ze weten dat ze welkom zijn om iets te zeggen, en dat zullen ze doen wanneer ze willen en nodig hebben.

+1 omdat het niet over leiderschap gaat. Het gaat erom dingen gedaan te krijgen, het over leiderschap te laten voelen alsof je de eer probeert te winnen voor hun vermogen om samen te werken. Je bent * allemaal * een team.
#3
+3
user38
2012-04-11 02:35:55 UTC
view on stackexchange narkive permalink

Dit is een moeilijke.

Ik was ooit een projectleider bij het ontwikkelen van een product. We hadden problemen met een nieuw lid van het personeel dat aan boord kwam om te accepteren dat ik uiteindelijk verantwoordelijk was voor de beslissingen over het product.

Ik denk dat dit een toepasselijk scenario is - ik moest leiderschap tonen om de project van instorten, maar ik moest ook zijn technische vaardigheden concentreren. De werknemer in kwestie was zeer getalenteerd, maar helaas waren zijn acties storend voor het team.

Dit hebben we geprobeerd. Helaas zijn ze niet allemaal relevant voor u:

  • Een beoordeling / volledig patroon vaststellen. Eerder hadden we deze medewerker toegestaan ​​om ons te laten weten wanneer taken waren uitgevoerd en hoe ze aan de vereisten voldeden, maar we hebben onze aanpak voor deze medewerker subtiel gewijzigd door hem te vragen ons te laten weten wanneer hij klaar was en vervolgens te bespreken waar we waren en of de resultaten aan onze doelstellingen voldeden.
  • In samenhang hiermee zorgden we ervoor dat de werknemer de kans kreeg om onze directievergaderingen bij te wonen en onze vereisten te begrijpen.
  • We hadden ook een ontmoeting met de werknemer, om uit te leggen dat hun talent positief was, maar dat we zakelijke behoeften hadden die voorop stonden. We stelden ook vast dat de bovenstaande bijeenkomsten in deze chat zouden plaatsvinden, om ervoor te zorgen dat de werknemer het gevoel had dat ze het nog steeds zagen en commentaar kon geven op het grotere geheel.
  • We hebben onze positieve feedback verhoogd.

Kortom, wat we deden, was het opzetten van een iets meer rigoureuze / formele beheerketen dan voorheen. Gedeeltelijk was dit zelfverdediging; de werknemer veranderde dingen tegen onze instructies in omdat ze dachten dat ik de verkeerde oproep zou doen en we moesten ervoor zorgen dat we deze herzien. Aan de andere kant probeerden we echter de indruk te wekken dat de medewerker zeggenschap had over de besluitvorming, of op zijn minst begrip had waarom beslissingen op een bepaalde manier werden genomen. We hebben ook geprobeerd om op een positieve manier feedback te geven op goed uitgevoerde taken, om aan te tonen dat we als hele hiërarchie goed op de hoogte waren van de capaciteiten van de werknemers.



Deze Q&A is automatisch vertaald vanuit de Engelse taal.De originele inhoud is beschikbaar op stackexchange, waarvoor we bedanken voor de cc by-sa 3.0-licentie waaronder het wordt gedistribueerd.
Loading...